Implementering av IT och teknik sker knappast utan en utredning av de vinster som verktyget lovar att det medför. Så har framför allt välfärdsteknik sålt sig själv. Med affärsnytta och avkastning på investeringar högt uppe på köparens dagordning. Vinsterna ska som minst uppväga omkostnaderna. Och gärna säkra strategiska landvinningar för de organisationer som implementerar. Ja. Men bara för att man har investerat betyder inte det att vinstrealiseringen sker problemfritt. Tvärtom är det först här som implementeringen börjar. Det är vi väl medvetna om efter mer än tio års erfarenhet.
Ändå ser vi ofta en helt felaktig orkestrering och bristande förväntningsavstämning av hur ett sådant förlopp ser ut. Det gör hackmat av vinsterna och medför givetvis nya problemställningar som kan kännas värre än de man utgick ifrån. De är ju nya!
Det är en tydlig skillnad på robotdammsugare, jämfört med det som vi gör här på Sekoia. Därför har vi stramat upp en del av de rekommendationer som vi gör när vårdhem och bostäder vill ta Sekoia i bruk. Med mer än 150 implementeringar i 4 länder har vi en hel del erfarenhet, som vi regelbundet har delat med oss av och som vi vill fortsätta dela med oss av. Även om det inte är lika efterfrågat längre. Implementering är fortfarande nyckeln till vinstrealisering. Oavsett köparnas beteende.
Är det viktigt att stämma av de interna ansvarslinjerna vad gäller resultat och roller? Säkert inte alltid, men när en hel organisation långsamt ska ändra rutiner när det gäller planering, dokumentation och kommunikation är det logiskt. I allra högsta grad.
Implementeringsprocessen är inte ett slutmål i sig själv – det är snarare en fortlöpande process. Därför är det viktigt att projektägarna inte förväntar sig omedelbara resultat. Skiftet är ju omedelbart och en hel grupp kollegor står ovana inför sina nya arbetsrutiner. Därför är det i lika hög grad tal om ett kulturskifte. Den delen är förändringsledaren uppmärksam på. Det kommer att ske misstag, folk kommer att vara oeniga och inget kommer att ske över en natt. Kort sagt är implementeringsprocessen i mycket större omfattning förändringsledning än kirurgiskt införande av ett nytt arbetsredskap.
Huvudbudskap: Undvik att se på implementering som ett snabbt engångsprojekt. Var uppmärksam på att kontinuerligt förbättra arbetssättet med hjälp av bland annat den nya tekniken.
Att introducera ett nytt sätt att arbeta på innebär ofta en utmaning. En del kollegor har varit i branschen i 100 år. Här är det viktigt att inte agera överilat. Och att samtidigt inte undervärdera en kollega. Det ser vi ske lite för ofta. Därför försöker vi alltid understryka vad som krävs av den lokala chefen. En absolut nyckelperson för varje implementering. Transformationen kräver breda axlar och personliga relationer. Och dessutom en förståelse för de dagliga utmaningar som kollegor i alla leden ställs inför. Allt för ofta har det här saknats vid implementeringar, med otillräckliga resultat som följd.
Huvudbudskap: Utan ledningens och chefernas tydliga stöd blir implementeringen lidande, i värsta fall misslyckas den.
Om ledningen vill garantera en positiv inställning är det avgörande att medarbetarna får vara delaktiga såväl före som under och efter själva uppstarten. Det är inte en självklarhet att alla vill arbeta mot ett gemensamt mål. Det kommer sannolikt att finnas olika viljor med i spelet. Och tolkningar av de nya möjligheterna, Genom att involvera kollegorna på ett tidigt stadium får implementeringsprocessen bättre förutsättningar.
På vägen är det viktigt att understryka den riktning som man som chef själv stakar ut. Här kan det vara en god idé att identifiera och utbilda superanvändare som i egenskap av förändringsombud hanterar många av de dagliga förändringarna. De kan också vara ansvariga för att ta de beslut som i slutändan kommer att påverka deras kollegor. Om superanvändarna förstår och tror på det digitala förändringsprojektet har de ett tydligt och positivt inflytande på sina kollegor.
Huvudbudskap: Utbilda superanvändare som kan leda och bära fram transformationen i personalgruppen.
Att implementering kräver klart definierade framgångskriterier är heller inget nytt. Men att anpassa dessa till medarbetarnas olika roller kan vara det. Framgångskriterierna blir på det viset en ledstjärna för hela organisationen. Den största skillnaden är förmågan att kunna samla alla kollegornas fokus mot ett gemensamt mål. Och det bästa sättet att göra det på är med hjälp av tydligt definierade roller och mål.
Med god kommunikation och gott stöd är man ofta mottaglig inför att acceptera en kulturförändring. Det är viktigt att i tal uttrycka att den här förändringen håller på att ske just nu. Sker den som en följd av upprepade fel? Eller genomförs den med ambitionen att bli en ännu bättre arbetsplats?
Om kollegorna tar till sig motiveringen är de också mottagliga inför att stödja förändringsprocessen. Här skiljer sig inte teknikprojekt nämnvärt från andra förändringsprojekt. Implementering som en kontinuerlig process kommer av naturliga skäl inte att ha ett fastställt slutdatum. Fokusera hellre på att vara nyfiken på att stödja förändringen och de dagliga rutinerna.
Det sista stora steget handlar om att utvärdera. Här sätts de ovannämnda framgångskriterierna i spel. Hur många nådde vi? Om vi missade några, varför gjorde vi det? Vad kunde vi ha gjort bättre? De här frågorna är alla beroende av klart definierade, mätbara, uppnåbara och realistiska mål (ett förslag är att använda SMART goal-metodiken). När man utvärderar resultaten kan det samtidigt vara enklare att identifiera förbättringsområden, och inte bara följa exempel på ”best practice”. Utan faktiskt skapa ”next practice” med sin egen organisation som utgångspunkt.
Mycket av det vi har beskrivit sker under en förändringsprocess oavsett om man förhåller sig till det eller inte. Att de perspektiv som vi lyft fram här kanske kan göra det enklare att komma igång, rätta till något på vägen eller få till ett bra avslut. Det hoppas vi!
Det här var våra överordnade rekommendationer för en lyckad implementering. Vi inser att alla organisationer är unika när det gäller uppbyggnad, kultur och kärnkompetenser.
Vi har med största sannolikhet missat något. Därför vill vi gärna höra ifrån dig. Skicka ett mail till oss på kontakt@sekoia.se så att vi kan diskutera implementering av ny teknologi inom vård och omsorg
Sekoia AB
