Inom omsorgssektorn anser många att det är en oöverstiglig uppgift att få de anställda att använda nya verktyg. Paradoxalt nog har det visat att upplevelsen blir till motsatt effekt om förbättrad kvalitet. Så i stället för att göra vardagen enklare, läggs ännu fler arbetsuppgifter till en stressig arbetsdag. Hur skall vi då införa ny välfärdsteknik?
Ut över ett beslut om att införa ny teknik är det nödvändigt att ha en implementeringsplan, så att man får en överblick och delar upp införandet i olika faser. Men vilka faser handlar det egentligen om? På Sekoia har vi delat upp ett införande i 6 faser.
Eftersom nya digitala verktyg inkluderar robust infrastruktur är det viktigt för projektets framgång, att den tekniska aspekten är klar, innan medarbetarna börjar involveras. Det kan tex vara installation av nätverk, krav på datasäkerhet (GDPR) och avklarande av andra tekniska frågor
Projektstarten involverar i första hand enbart beställare och ledning, här sätts tidsramar projektdeltagare på alla nivåer i organisationen. Det är också av största vikt att denna fas innehåller ett godkännande från ansvarig att teknik och infrastruktur är på plats enligt överenskomna krav från första fas.
Efter att projektramarna är satta, är det dags att involvera den lokala ledningen. Om ett digitalt projekt ska lyckas, är det nödvändigt att ha full support från de som ska vara frontfigurer. Därför är det viktigt att stämma av förväntningar och förtydliga ledningens roller i projektet. Om inte ledningen helhjärtat stödjer förändringen och de nya arbetsrutinerna, hur ska då medarbetarna kunna göra det?
Det är också i denna fas som framgångskriterierna för projektet definieras. Dessa blir genom processen ett viktigt stöd för ledningen i att på ett säkert sätt ro förändringarna i land.
Projektstarten involverar i första hand enbart beställare och ledning, här sätts tidsramar projektdeltagare på alla nivåer i organisationen. Det är också av största vikt att denna fas innehåller ett godkännande från ansvarig att teknik och infrastruktur är på plats enligt överenskomna krav från första fas.
Efter att projektramarna är satta, är det dags att involvera den lokala ledningen. Om ett digitalt projekt ska lyckas, är det nödvändigt att ha full support från de som ska vara frontfigurer. Därför är det viktigt att stämma av förväntningar och förtydliga ledningens roller i projektet. Om inte ledningen helhjärtat stödjer förändringen och de nya arbetsrutinerna, hur ska då medarbetarna kunna göra det?
Det är också i denna fas som framgångskriterierna för projektet definieras. Dessa blir genom processen ett viktigt stöd för ledningen i att på ett säkert sätt ro förändringarna i land.
Det är inte förrän i tredje fasen, som det nya digitala verktyget introduceras för medarbetarna. I denna fas är den viktigaste aspekten att understryka de fördelar, välfärdsteknik kommer att medföra i medarbetarens vardag.
Kort sagt, vad får de ut av att delta?
Dessutom är det viktigt att avsätta tid och resurser till att besvara de frågor medarbetarna kanske har angående brukandet av tekniken. Primärt fokus är således ”Varför” denna förändring, och sekundärt en kort introduktion till de funktionella och praktiska följderna; alltså ”Hur”.
Inte nog med, att alla medarbetarna bör känna sig trygga med de stundande förändringarna. Det är också nödvändigt att utbilda ambassadörer eller Superusers för tekniken och de nya arbetsrutinerna. Detta har visat sig ha en positivt effekt på projektresultatet. När en grupp medarbetare verkligen förstår och tror på förändringen, rent av är experter på att använda lösningen, har det en säker, smittande effekt på resten av kollegorna.
En typisk fallgrop för digitala lösningar är ofta, att ingen tar ansvar för projektets helhet. Genom att skapa superusers säkrar du att det kommer finnas uppbackning bland medarbetarna, och därmed får det nya verktyget de bästa oddsen för att lyckas – tillsammans med en dedikerad och fokuserad ledning.
Det är en sak att mottaga superuser utbildning, en annan att faktiskt nyttja den i praktiken. Genom att tillåta superusers att arbeta med tekniken, blir de långsamt vana vid den. Hitta ett bra moment att börja med, tex med något mindre ’farligt’ som att registrera nya brukare, och ge sedan klartecken till att öva, fela och bygga upp kompetens. Ju snabbare användarna känner sig trygga ju starkare blir deras engagemang att stödja sina kollegor och träningen skapar lugn i den föränderliga tid som väntar för organisationen.
Det räcker inte med att ha dedikerade superusers. Alla medarbetare ska helst känna sig så motiverade och trygga som möjligt. Se till att använda rikligt med tid på ”Varför”. Det är här, ni säkrar riktning och gemenskap i relation till implementeringen. Många projekt går snett för att medarbetarna inte är övertygade om de fördelar som välfärdstekniken kan skapa. Medarbetarna är de primära användarna, så därför får betydelsen för denna fas inte underskattas. Med inflytelserika och kompetenta superusers, fortlöper denna process dock oftast utan större hinder.
Det er enormt viktigt att följa upp hur medarbetarna arbetar med det nya verktyget – speciellt om den har en stor inverkan på deras dagliga arbetsuppgifter. Det er viktigt, man inte anser implementeringen som över, bara för att verktyget nu är i drift och en del av verksamheten. Det är viktigt att följa upp effekten av välfärdstekniken. Här spelar ledningen och superusers en nyckelroll i att stämma av förväntningar på satta mål och sätta ramarna för korrekt användande av de nya arbetsrutinerna.
Genom att vara uppmärksam på de olika faserna i implementeringsprojektet och hur mycket engagemang varje enskild fas kräver, så kan du ge ditt projekt de bästa möjliga förutsättningarna för att lyckas.
Det visar sig, att de flesta implementeringar i hög grad kan betraktas som ett förändringsprojekt med radikala ändringar av en organisations arbetsrutiner. Detta är just en av anledningarna till, att vi rekommenderar att använda en stor del av tiden i ett projekt till att just tala med hela organisationen om ”varför” förändringen pågår och vad syftet är. Nästan all teknik i dag är så användarvänligt, att ”hur” spelar en mindre roll.
Vår erfarenhet är, att implementering av välfärdsteknik är en övning i förändringsledning, som kräver starka insatser på flera fronter, bland annat:
Speciellt när man talar om digital teknik, kan det finnas en viss form av rädsla för det nya. Därför är det avgörande att vara uppmärksam på, vad som ska till för att skapa bästa möjliga implementering, med fokus på de olika användarna och personerna.
Slutligen bör man vara uppmärksam på att skapa next practice utav best practice. Det uppstår snabbt ”quick fixes” och lokala vanor, som antingen med fördel kan delas och spridas i organisationen, eller som i värsta fall bör gallras bort av superusers och ledare.
Implementering är således inte gjord i en process och 8 steg, men är närmast ett mind-set och ett villkor i en föränderlig vardag, där tekniken är med och styr och optimerar driften av organisationen och de komplexa arbetsrutinerna.
Sekoia AB
